Management

1. Rolul managementului strategic

            Prevederea este principala funcţie a managementului întrucât în orice condiţie managementul se înscrie în orizontul viitorului. Henry Fayol a definit pentru prima data noţiunea de prevedere arătând ca administrarea de la o zi la alta nu asigură condiţiile necesare obţinerii unor rezultate profitabile.

            Managementul este conceput ca un sistem şi astfel analiza factorilor care determină evoluţia dinamică a sistemului cât şi impactul interacţiunii acestora fac necesare încercările de descifrare a comportării sistemului în viitor. În conceptul de sistem, obiectul de studiu al managementului este ansamblul  sistemelor care pot fi dirijate, deci a căror dinamică şi a căror stare implică anumiţi parametrii de dirijare sau de decizie; în acest context, funcţiunea prevedere apare ca un subsistem al managementului, deciziile în acest sistem fiind decizii strategice. Cu alte cuvinte activitatea de prevedere se materializează în managementul strategic. 

            Managementul modern este conceput în primul rând ca o activitate dinamică în continuă schimbare, aceasta fiind cerută în primul rând de dinamismul mediului extern care imprimă managementului un caracter de adaptare rapidă şi eficientă la noile condiţii. Aşadar managementul dinamic priveşte unitatea economică ca un organism complex în continuă creştere şi mişcare, permanent preocupată de creativitate şi de perfecţionarea continuă a tuturor laturilor de activitate, în vederea asigurării capacităţii competitive a adaptării rapide la cerinţele pieţei.

            Managementul dinamic impune prevederea, adică identificarea tendinţelor ce vor acţiona în perspectivă. Viitorul nu este unic, dat, ci apare sub forma unui evantai de variante posibile, descrierea mulţimii de variante posibile formând obiectul cercetării prospective.

            Cercetările prospective sunt cercetările orientate spre descrierea dinamicii viitoare a unui sistem cuprinzând evantaiul evoluţiilor şi stărilor posibile a acesteia în scopul schiţării orizontului în care se poate acţiona.

            Aşadar cercetările prospective apar drept instrumente indispensabile ale managementului strategic.

            Managementul Strategic poate fi conceput ca un sistem prognoza - strategie -plan.

Prognoza - este definită drept evaluarea probabilă stabilită în mod ştiinţific, a evoluţiei cantitative şi calitative a unui anumit sistem într-un interval de timp, reprezintă deci rezultatele unor cercetări care urmăresc să stabilească condiţiile, stările posibile şi probabilităţile asociate acestora, într-un viitor stabilit numit orizontul prognozei. Prognoza este o alternativă probabilă de comportare a unui sistem în viitor. Însă viitorul este incert şi dinamic şi din acesta cauză sunt necesare cât mai multe prognoze care să prevadă comportarea sistemului în viitor. A decide care este varianta optimă înseamnă a fundamenta strategia; astfel orice prognoză poate deveni o strategie dacă ne raportam la dinamismul managementului - la necesitatea schimbării. Alegerea din "n" prognoze (alternative) a celei optime în anumite condiţii la timpul respectiv înseamnă decizie strategică.

            Managementul strategic, dinamic se bazează pe sistemul strategie - prognoza care permite o adaptare rapidă şi continuă la noile condiţii ce apar în mediul extern şi intern al unei organizaţii. în aceste condiţii, conceptul de strategie şi procesul de management strategic asigură calea de a face faţă schimbării.

            Strategia pentru o organizaţie descrie calea prin care se acţionează pentru atingerea obiectivelor propuse, arată cum se poate învinge concurenţă. Obiectivele propuse, mediul extern şi mediul intern sunt factorii determinanţi ai managementului strategic.

            Managementul strategic asigură organizaţia cu o acţiune de convergenţă în sensul că toate părţile componente ale organizaţiei lucrează împreună pentru realizarea aceloraşi obiective şi ţinte. Fără o ghidare asigurată organizaţional de către managementul strategic nu se poate asigura o unitate a scopurilor organizaţiei pentru ca tendinţa naturală a oricărui sistem este către entropie. Pentru organizaţii, aceasta se traduce prin faptul că fiecare activitate din cadrul acesteia are o tendinţă de a se dezvolta separat de celelalte activităţi (ex. dezvoltarea activităţii de producţie independent de activitatea de marketing).

2. Evoluţia managementului strategic

            Managementul strategic poate fi considerat ca rezultat al interferentei a două şcoli (gândiri), separate şi paralele: - Şcoala Politicii Afacerilor (Business Policy) şi Şcoala Planificării (planning), care au apărut înaintea anilor '70.

            Şcoala Politicii Afacerilor a apărut la Harvard (Harvard Business School) prin cursul de Policy Business ce s-a axat pe metoda studiului de caz, metoda care integrează toate funcţiile afacerii şi asigură experienţa în rezolvarea problemelor reale ce au un impact multifuncţional. Cursul s-a focalizat pe rolul managerului care are răspundere asupra întregii activităţi şi al cărui rol trebuie văzut astfel:

• preşedintele unei organizaţii trebuie să facă şi să răspundă de politica organizaţiei;
• preşedintele este cel ce ia deciziile strategice, el este managerul care formulează, implementează si evaluează strategiile.

            Cea de-a doua gândire sau şcoala de "Planning" s-a focalizat pe procesul de decizie privind obiectivele ce se impun într-o perioadă viitoare şi ce trebuie întreprins pentru realizarea acestora. Astfel se afirmă că planning-ul este o funcţie a managementului care trebuie să răspundă la întrebările:

• unde suntem acum? (evaluarea situaţiei prezente);
• unde dorim să ajungem? (determină obiectivele);
• cum putem ajunge la ceea ce dorim pornind de la situaţia prezentă? (cum trebuie acţionat şi care este impactul acţiunilor ce se impun).

            Cu răspunsul la aceste trei întrebări se trece 1a elaborarea planului care se raportează mai curând la implicaţiile în viitor ale deciziilor curente decât la deciziile ce trebuie luate în viitor.

            În anii '70, ani în care managementul strategic era definit ca fiind la vârsta de aur, o deosebită contribuţie este adusa de Boston Consulting Group Matrix prin elaborarea teoriei Strategiei Competitive a lui Porter. Scopul urmărit de Porter a fost analiza industriei, a competiţiei şi a comportării competitorilor. În funcţie de mediul extern al industriei, Porter elaborează tipuri de strategii competitive, definind modelul celor 5 forţe comune ale competiţiei. În acest sens, criteriile de selecţie ale strategiilor devin:

1. Cunoaşterea strategiilor rivalilor pentru a răspunde cu o contra-strategie capabilă să neutralizeze adversarii;
2. Necesitatea diferenţierii producţiei, înlocuirea produselor axarea pe profitul potenţial dat de preţul şi calitatea produselor;
3. Intrarea potenţială pe piaţa prin creşterea output-ului şi a reducerii de preţuri, prin determinarea barierelor structurale şi a barierelor strategice;
4. Puterea furnizorilor;
5. Puterea clienţilor.

3.2.1. Faze în evoluţia Managementului Strategic

            McKinsey Company în urma studiului asupra evoluţiei managementului strategic în 120 de companii a ajuns la concluzia că se disting patru mari faze secvenţiale, fiecare fază marcând o evoluţie faţă de cea precedentă în ceea ce priveşte procesul de decizie şi eficienţa implementării acesteia:

Faza 1 - Planificarea bazata pe sistemul financiar

            Prima fază se bazează pe pregătirea şi fundamentarea bugetelor anuale. Se stabilesc sarcinile financiare iar veniturile şi costurile sunt monitorizate. Cea mai mare parte din organizaţii, în această fază, se leagă mai puţin de celelalte caracteristici legate de viitor. Astfel, accentul cade pe un interval de timp scurt şi deci strategiile nu sunt formulate. Această fază apare în organizaţiile relativ mici şi fără experienţă.

Faza 2 - Planificarea bazată pe prevedere

            În această fază extinderea în timp este evidentă, deciziile sunt iniţiate iar managerii încep să realizeze forme mai sofisticate de prevedere şi să conştientizeze în oarecare măsură impactul mediului extern. Limitele acestei faze sunt în principal date de procesul de planificare bazat pe extrapolarea de la un an la altul.

Faza 3 - Planificarea orientată spre mediul extern

            Se constată un progres al organizaţiilor în sensul că începe să se înţeleagă rolul de bază al pieţei în procesul de planificare. Se bazează pe tehnicile de prevedere, se caută noi moduri de a satisface nevoile consumatorului. Apar astfel unităţi organizatorice distincte care se ocupă cu fundamentarea sistemului strategie - plan. În această fază se constată un real progres al managementului strategic care începe să se adreseze top managementului ca responsabil al formulării şi evaluării strategiilor. Limitele acestei faze constau în lipsa de integrare a efortului de planificare.

 

Faza 4 - Managementul Strategic

            Această fază este caracterizată prin integrarea într-un singur proces a strategiei şi planului cu managementul. Această integrare este realizată prin prezenţa a trei elemente:

1. gândire strategică unitară la toate nivelele manageriale;
2. proces de planificare flexibil şi creativ;
3. crearea de la nivelul de vârf al managementului a unui microclimat de suport al sistemului de planificare printr-un spirit de echipă şi comunicare deschisă.

3. Managementul strategic - definiţii şi termeni

            Strategie: cuvântul derivă din grecescul "strategia" (folosit cu 400 de ani I.C.) ce desemna arta şi ştiinţa de dirijare a forţelor militare. O definiţie mai recentă (1974) a fost dată de James K. Brown şi Rochelle O'Connor: "Determinarea şi evaluarea alternativelor pentru atingerea unui obiectiv sau scop şi alegerea alternativei ce trebuie adoptată". Cu alte cuvinte strategia arată cum planifică managementul îndeplinirea obiectivelor.

            O strategie schiţează paşii fundamentali prin care managementul planifica îndeplinirea obiectivelor. Strategia este produsul managementului strategic şi se referă la un nivel superior al organizaţiei. După Leslie W. Rue şi Phyllis G. Holland pentru o organizaţie strategia descrie calea şi asigură atingerea ţintei (a obiectivului) ţinând seama de oportunităţi şi constrângeri în mediul respectiv şi de resursele şi capabilităţile organizaţiei. Sunt trei factori determinanţi:

• mediul extern;
• mediul intern;

            Managementul Strategic este procesul prin care managementul de vârf determină direcţiile viitoare şi performanţa organizaţiei de a asigura formularea, implementarea şi continuă evaluare a strategiei.

            Managementul strategic este extrem de important dacă ţinem seama că strategiile pot fi schimbate în funcţie de schimbările apărute în mediul intern sau extern. Deci trebuie înţeles ca un proces continuu de reevaluare a strategiei.

            Managementul strategic constă în:

• Formularea strategiei: analizarea situaţiei interne şi externe şi generarea de alternative pentru a alege varianta optimă (proces analitic).
• Implementarea strategiei: îndeplinirea strategiei - acţiune orientată.

Evaluarea strategiei: evaluarea continuă a celei mai potrivite strategii.

Misiune: misiunea defineşte scopurile de bază ale unei organizaţii; ea subliniază însăşi existenţa organizaţiei (de obicei include descrierea producţiei de bază sau serviciilor şi o definiţie a pieţelor sau surselor de venit).

Obiectivul: un obiectiv este o relatare (dare de seama amănunţită) asupra a ceea ce trebuie îndeplinit. Sunt cuantificabile. Ele se pot clasifica în obiective pe termen scurt sau lung şi pot fi defalcate în timp (pe 3 ani sau peste 3 ani ).

Scopul sau ţinta: de multe ori interschimbabil cu obiectivul. După alţi autori reprezintă o perioada mai mare decât a obiectivelor.

Politica: un ghid general de acţiune care direcţionează scopurile propuse. Politicile nu dictează acţiunile ce trebuiesc îndeplinite, ele asigură numai cadrul în care obiectivele trebuie sa fie îndeplinite, ele canalizează sau ghidează implementarea strategiilor. Politicile există la orice nivel al organizaţiei.

Proceduri şi reguli: diferă în funcţie de politici. Procedurile şi regulile au menirea de a limita acţiunile individuale cu privire la decizii şi modul acestora de a fi puse în practică.

Procedura: reprezintă o serie de sarcini foarte clare exprimate în ordine cronologică în scopul îndeplinirii unei acţiuni specifice; de obicei procedurile nu permit o mare flexibilitate sau deviere. Setul de proceduri bine stabilite este cunoscut sub numele "Standard Operating Procedures" sau SOP.

Regula: colecţie de acţiuni specifice ce se impun a fi respectate   într-o anumită situaţie.

 

4. Tipuri de strategii şi alternative strategice

Strategiile pot fi clasificate în funcţie de scopul lor:

Strategia corporaţiei: se referă la cel mai înalt nivel al organizaţiei şi la perioade mai mari de timp, deci se focalizează pe organizaţie.

Strategia afacerii: se focalizează pe o afacere dată.

Strategia funcţională: are o sferă mai restrânsă decât strategia afacerii şi priveşte activităţile unor sectoare funcţionale ale unei afaceri (operaţii financiare, personal, marketing etc.; sau pe linie de producţie, arie geografica, tip de consumator, etc.)

Tabelul 3.1.

Nivelul	Strategia	Corporaţie	Afacere	Funcţional
Nivel de responsabilitate manageriala		Managerii corporaţiei	Managerii diviziilor	Managerii operaţionali
Scop		Întreaga organizaţie	O singura afacere sau produs	Aria funcţională (geografic, produs, etc)
Timp		Perioade mari (1-5 ani)	Perioade medii (1-3 ani)	Perioade scurte (1 an)

 

3.4.1. Alternative Strategice

Strategia corporaţiei este în principal afectată de: "care afaceri vor fi făcute şi cum va distribui organizaţia resursele sale pentru acestea". După un studiu făcut în S.U.A. în decursul a 45 de ani asupra a 358 de companii aşa după cum rezultă şi din tabelul 3.2, sunt patru categorii de alternative strategice:

 

Tabel 3.2. Alternative strategice

Strategie	Frecvenţa	Scop	Utilitate
Creştere, concentrare, integrare verticală, diversificare	54,2	Creşterea vânzărilor şi a câştigurilor	Creşterea pieţei mari, prosperitate economică
Stabilitate	9,2	Creşterea profitului	În industria matura si în mediu stabil
Defensiv, schimbare, renunţare, lichidare	7,5	Supravieţuire, scădere costuri, eliminare pierderi	În crize, pierderi
Combinaţie	28,6	Creste câştigul, scad costurile	În tranziţie economică, companii multidivizionale

 

1. Creşterea - alternativa ce se poate realiza prin:

• concentrare - strategia se focalizează pe un singur produs sau serviciu (dezvoltarea pieţei, a produsului sau integrare orizontală);
• integrare verticală - presupune extinderea atât prin integrarea fie a serviciilor, fie a altor activităţi;
• diversificare - diversificarea activităţilor faţă de cele existente.

2. Stabilitatea - organizaţia este satisfăcută de rezultate şi îşi menţine "status quo-ul;
3. Apărarea (defensiva) - când necesită o altă alternativă fie din motive financiare, fie din lipsa de competiţie, fie ca obţine un profit mai mare dacă o vinde;
4. O combinaţie între cele trei precedente.

 

5. Modelul managementului strategic

            Organizaţiile pot folosi diferite metode în procesul managementului strategic - dar cele mai multe succese s-au datorat metodelor care s-au axat pe modelul celor patru mari elemente ce formează acest sistem:

• Analiza situaţiei curente;
• Examinarea proiectele de viitor;
• Elaborarea şi compararea alternativelor;
• Punerea strategiei în lucru.

            Aşa după cum rezultă din figura 3.3 analiza performanţelor curente ale organizaţiei, misiunea şi strategia formează elementele de baza ale oricărui studiu de caz legat de managementul strategic.

 

3.5.1. Analiza stării curente a unei organizaţii

            Analiza stării curente a unei organizaţii impune identificarea misiunii, identificarea strategiilor trecute şi prezente şi diagnosticarea performantelor trecute şi prezente.

Identificarea misiunii

            Orice organizaţie are un concept de bază asupra raţiunii existenţei sale. Noţiunea de misiune diferenţiază o organizaţie de alta de acelaşi tip şi identifică scopul operaţiunilor sale în termeni de producţie şi piaţă. Termenul de misiune este folosit pentru a exprima cu o expresie cheie înţelesul explicit şi implicit al organizaţiei. Noţiunea de misiune trebuie să identifice scopul organizaţiei în ceea ce priveşte producţia şi piaţa precum şi caracterul şi rolul organizaţiei. Misiunea este proiectată în mediul extern prin intermediul numelui organizaţiei, prin rapoarte publice, sloganuri, etc.

            Numele trebuie să fie astfel ales încât să exprime publicului o imagine cât mai corectă a reflectări misiunii. Raportarea publică exprimată prin raportul anual financiar exprima explicit rezultatele activităţilor. Sloganul ajuta la legitimarea unei organizaţii de ex. "Delta is ready when you are". Dacă misiunea trebuie comunicată în afara organizaţiei, deci pentru mediul extern, în aceeaşi măsură se impune comunicarea ei în interiorul organizaţiei. Aceasta se realizează printr-o atitudine explicită a managementului de vârf şi de asemenea prin valorile şi cultura sistemului organizaţional. De asemenea, misiunea impune salariaţilor filosofia organizaţiei şi înţelegerea clară a locului lor de muncă aceasta afectând afid gradul lor de angajare. Deci, misiunea comunică cu interiorul şi exteriorul organizaţiei - comunicarea se face în ambele sensuri, ceea ce face ca misiunea să fie flexibilă. Dacă mediul exterior se schimbă şi misiunea se schimbă şi în acest sens se pot da multe exemple de organizaţii care au fost nevoite să-şi diversifice activitatea.

 

 

 

Misiune şi Strategie

            În lumea afacerilor ca şi în armată trebuie făcută diferenţierea între misiune şi strategie. În timp ce misiunea se focalizează pe atingerea scopului urmărit şi a efortului necesar pentru atingerea acestui scop, strategia direcţionează caile de îndeplinire a misiunii, ce este de făcut pentru a realiza concret acea misiune. Misiunea se impune a fi determinată (identificată) atât pentru cei din interiorul organizaţiei pentru determinarea responsabilităţilor ce le revin cât şi pentru cei din afara organizaţiei care pot beneficia de ea.

Identificarea Strategiei

            Scopul identificării şi analizei strategiei curente a organizaţiei este:

- asigurarea unui înţeles mai clar asupra îndeplinirii statutului ei prezent şi a nivelului curent al performanţei;

            - asigurarea unei alternative dintr-un set de alternative strategice;

            - comunicarea cu alţi strategi care au un înţeles comun asupra situaţiei deci cu alţii care au făcut o analiză similară.

Analiza Strategiei

            Sarcina de a analiza starea strategiei curente a firmei impune mai multe activităţi:

            - identificarea nivelului strategiei mai apropiate;

            - identificarea componentelor strategiei;

            - alegerea tehnicii de vizualizare a strategiei;

            - formularea strategiei în termeni precişi.

            Componentele strategiei includ produsele sau serviciile oferite, piaţa sau segmentele de piaţă deservite, procesele sau tehnologia utilizată, canalele de distribuţie, practicile financiare, climatul organizaţional şi stilul managerial. O bună formulare a strategiei trebuie să fie prezentată în termeni precişi, să fie explicit legată de obiective, de modul în care vor fi îndeplinite obiectivele şi să includă în mod unitar caracteristicile afacerii.

Diagnosticarea performanţelor (din trecut şi prezent)

            În scopul evaluării necesităţii menţinerii sau schimbării strategiei se impune diagnosticarea performanţelor pe baza controlului şi analizei comportării strategiilor folosite. Performanţele obţinute de organizaţie în ultimii ani permit stabilirea tendinţei de evoluţie al sistemului (în sens pozitiv sau negativ). În aceste condiţii, o analiză financiară corectă permite stabilirea unui diagnostic.

3.5.2. Examinarea proiectelor de viitor

            A examina proiectele pentru viitor înseamnă a decide ce obiective de durată medie sau lungă trebuiesc atinse pentru îndeplinirea misiunii. Stabilirea obiectivelor se axează pe analiza mediului intern şi extern al organizaţiei între toate acestea existând o relaţie complexă.

            Stabilirea obiectivelor de lungă durată se raportează în special la obiectivele efortului corporaţiei sau diviziilor, primul pas constând în a decide ariile ce trebuiesc cuprinse. (ex. vânzări şi costuri, returnarea investiţiei, etc).

Fig. 3.4. Analiza situaţiei (firma şi mediul extern)

Analiza mediului intern şi extern

            Mediul extern asupra căruia organizaţia are un foarte mic control şi care joacă un rol determinant în atingerea obiectivelor trebuie analizat cu foarte mare atenţie. Această analiză impune informaţii relevante asupra viitorului, în acest sens fiind necesare:

• definirea mediului extern, tendinţele de evoluţie, analiza părţilor relevante ale acestuia;
• fundamentarea unui sistem informaţional capabil să răspundă cerinţelor unei prevederi cât mai exacte a mediului în care evoluează organizaţia.

            Analiza mediului intern impune analiza alocării resurselor materiale, umane, organizaţionale, a desfăşurării în timp a procesului de conversie al acestora.

3.5.3. Construieşte viitorul

            Construcţia viitorului implică elaborarea alternative lor strategice în funcţie de misiune şi de obiectivele de lungă durata şi optimizarea, adică selectarea variantei optime. Analiza mediului intern cât şi a celui extern permite stabilirea unor limite specifice în ceea ce priveşte fezabilitatea alternativelor. În acest context alegerea alternativei optime impune o integrare a misiunii, obiectivelor şi a analizelor de mediu intern şi extern.

3.5.4. Punerea strategiei în lucru

            A pune strategia în lucru înseamnă translatarea strategiei în plan şi implementarea planului. Acţiunile întreprinse de organizaţie trebuie să asigure succesul strategiei. În acest context dezvoltarea obiectivelor de scurtă durată, stabilirea strategiilor funcţionale şi alegerea formei structurale a organizaţiei sunt condiţii necesare punerii în lucru a strategiei.

6. Responsabilitatea pentru managementul strategic

            Succesul managementului strategic se asigură prin cooperarea mai multor nivele din cadrul unei organizaţii, dar responsabilitatea este a nivelului de vârf al managementului, al cărui rol este determinant. Rolul şi responsabilităţile şefului executiv (managerul general al organizaţiei), a personalului din departamentul planificării, a liniei managerilor operaţionali şi a consiliului de administraţie este de a formula, implementa şi de a evalua sistemul strategie - plan. Astfel, responsabili pentru managementul strategic sunt: şeful executiv (al organizaţiei), personalul care se ocupă de stabilirea planului organizaţiei, linia ierarhică de management şi consiliul de directori. În acest context rolul şefului executiv este:

• să-şi asume responsabilitatea pentru strategiile organizaţiei (această responsabilitate poate fi delegată, dar numai parţial);
• să stabilească climatul organizaţiei astfel încât strategia dorită să poată fi realizată;.
• să fie implicat în elaborarea planului;
• să fie responsabil pentru rezultatele strategiei.

7. Sistemul strategie plan (SSP)

            Planificarea poate fi definită în sensul mai larg al cuvântului ca o activitate conştient programată a activităţii continue a organizaţiei, focalizată pe obiectivele de viitor. Indiferent de tipul organizaţiei - companie, agenţie publică, etc. - activităţile se desfăşoară pe baza unui plan fundamentat pe conceptul de sistem.

 

Cerinţele de bază ale SSP

1. a) SSP presupune ca organizaţia înţelege principala cerinţă a planului şi anume aceea că organizaţia îşi extinde atenţia dincolo de graniţele sale ce pot fi uşor controlabile. Trebuie să se înţeleagă ca organizaţia este un subsistem al unui alt sistem mai mare şi în consecinţă mediul înconjurător şi factorii externi trebuie luaţi în considerare. Dacă încercăm să definim sistemul complex de nivele ale mediului organizaţiei distingem:

1) mediul intern - elementele organizaţiei ca sistem - jurisdicţia oficială a organizaţiei;

            2) mediul de operare - clienţi, furnizorii şi grupele de interes cu care organizaţia operează direct;

3) mediul general - contextul global social şi politic în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea.

Fig. 3.5. Organizaţia şi mediul extern

1. b) SSP impune ca toate activităţile organizaţiei să fie corelate într-un sistem integrat logic, ceea ce presupune definirea unui sistem capabil să cuprindă toate activităţile şi interdependenţa lor şi feed-back-urile respective.
2. c) SSP presupune un proces organizaţional explicit adică trebuie să se axeze pe un sistem de proceduri şi reguli capabile să asigure performanţa planului.

            Erich Jantsch a descris dimensiunile care servesc la definirea căilor specifice în care trebuie văzută planificarea în conceptul de sistem (care implica o continuă interacţiune şi feed-back). Astfel modelul SSP are următoarele dimensiuni:

            - dimensiune orizontală;

            - dimensiune verticală;

            - dimensiunea timp cauzalitate;

            - dimensiunea acţiune.

 

1. Dimensiunea orizontală

            Această dimensiune exemplifică necesitatea unei continue interacţiuni şi feed-back, de la general la particular şi invers, adică descompunerea sistemului în elemente simple măsurabile şi apoi reconstituirea comportării lui prin interacţiunea acestor elemente într-un sistem complex pentru a investiga impactul tuturor legăturilor din sistem.

 

1. Dimensiunea verticală impune ca integrarea şi feed-back-ul sistemului de planificare să se facă pe nivele ierarhice. H. Ozbehkan consideră trei nivele ierarhice:

            1) politica de planificare - obiectivele (profitul);

            2) strategie - plan - ţinta, scopul, în termeni specifici de output;

            3) plan operaţional - activitatea este axată pe îndeplinirea sarcinilor.

 

1. Timp şi cauzalitate - implică menţinerea unui feed-back şi a interacţiunii între prevederea explorativă şi cea normativă deci între procesul de prevedere a paşilor alternativi către viitor şi iterarea inversă a acţiunilor pentru atingerea obiectivelor (explorativ - scenariile Kahn şi Wiener).

 

1. Acţiunea - se referă la interacţiunea planului cu acţiunea sau cu alte cuvinte, elaborarea planului şi implementarea lui. .

            În concluzie SSP poate fi definit ca un sistem ce se axează pe:

1. a) analiza critică a situaţiei curente şi a mediului competitiv;
2. b) interacţiune explorativă şi normativă ca tehnica de fundamentare;
3. c) pe un sistem de suport decizional (SSD) adică pe un subsistem de management al sistemului informaţional şi pe un subsistem decizional în vederea alegerii variantei optime;
4. d) pe o cultură organizaţională a care impune acordarea unei atenţii deosebite climatului organizaţional necesar unei planificări creative.

8. Managementul pe proiecte (SMP) -concepte fundamentale

            Managementul strategic în conceptul de sistem are ca elemente misiunea, obiectivele, strategiile şi programele/proiectele, toate acestea fiind integrate prin legături de sistem.

            Misiunea şi obiectivele au ca suport strategiile şi programele/proiectele care la rândul lor se bazează pe resursele alocate. Sistemul strategie - plan este implementat cu ajutorul programelor sau proiectelor care reprezintă esenţa operaţională a planului.

Implementarea planului prin intermediul proiectelor trebuie considerată ca o îndeplinire a fazei de plan a managementului, ceea ce impune o activitate interdependentă cu obiectivele şi misiunea organizaţiei, considerată ca un subsistem al managementului.

            Proiectul poate fi definit ca un efort complex de îndeplinire a unui obiectiv specific, cu sarcini şi buget programate, care de obicei se axează pe o structură în care liniile organizaţionale sunt sparte. Proiectul este unic şi de obicei, nu este repetitiv.

            Managementul pe proiecte este cunoscut sub diverse denumiri cum ar fi Program Management, Satelit Management, Team Project, Matrix Management etc. Acest sistem de management pune accentul pe efortul de echipă cu privire la integrarea şi sinergizarea alocării de resurse pentru rezolvarea problemelor organizaţiei şi găsirea de noi oportunităţi.

            În majoritatea cazurilor noţiunile de "proiect" şi "program" apar ca fiind interschimbabile, însă totuşi se impune o diferenţiere a acestora din cel puţin două puncte de vedere, durata şi dimensiunea.

            Proiectul este acţiune cu o durată finită şi cu o sarcină specifică de realizat (ex. introducerea unei noi linii tehnologice) care după ce a fost îndeplinită proiectul ia sfârşit.

            Programul este definit ca o activitate continuă, de lungă durată, care asigură linia managerială în realizarea planurilor. O diferenţiere între proiecte şi programe apare şi din punct de vedere al managerului. Managerii de proiect sunt desemnaţi pentru unul sau mai multe proiecte şi adesea nu au responsabilitatea administrativă pe întregul timp al lucrărilor, în timp ce managerii de programe, datorită naturii continue a programelor au responsabilitatea administrativă a tuturor lucrărilor necesare pentru realizarea programului.

 

Conceptul de bază pentru sistemul de implementare orientată

            Conceptul de bază al sistemului implementării orientate constă în filtrarea programelor sau proiectelor în vederea integrării lor în funcţie de criterii ca: scopul misiunii, atingerea obiectivelor, concordanţa cu strategia. Output-ul acestui sistem de filtrare este un set de programe şi proiecte care pot servi ca bază pentru alocarea resurselor. Întrebări referitoare la oportunitatea proiectelor, în sensul avantajului faţă de ceilalţi competitori, a acceptabilităţii riscului, a concordanţei cu politica organizaţiei sunt criterii de filtrare a proiectelor.

3.8.1. Geneza şi evoluţia managementului pe proiecte

            Acest sistem de management are originea în condiţiile create de schimbările financiare, tehnologice, de introducerea de produse noi ca urmare a cerinţelor pieţei, condiţii cărora vechile sisteme de management nu le mai putea face faţă cu succes. Necesitatea identificării unei persoane ca manager responsabil cu această nouă sarcină a condus la cerinţa ca unii manageri funcţionali să fie implicaţi în asigurarea resurselor pentru obţinerea rezultatelor dorite. Iniţial, managementul pe proiecte a fost ca o concesie mutuală a departamentelor funcţionale cu cele de producţie, ulterior transformându-se în matrice organizatorică şi în sistem de matrice managerială.

            Matricea organizatorică se construieşte în funcţie de sarcina ce trebuie îndeplinită şi pentru apare ca o formă organizatorică total diferită de modelele tradiţionale.

            Matrix management a avut geneza în diferite tipuri de management: managementul producţiei, managementul proiectelor (programe manageriale) etc.

            Managementul proiectelor (1960) - a fost folosit în programul balistic pentru a descrie tipul de structură care deja exista în diferite forme. În 1961 Fisch publica în Harvard Business Review un articol în care pune în discuţie oboseala conceptului de staff-line şi analizează oportunitatea folosirii echipei de lucru funcţionale (functional team-work). În 1961 IBM a stabilit sistemu1 de manageri cu toata responsabilitatea pentru diferite tipuri de computere traversând (intersectând) liniile divizionale funcţionale.

            Keith Davis, în 1969, din cercetările cu privire la evoluţia managementului proiectelor distinge 4 tipuri de organizare a activităţii de management a proiectelor:

            - primul tip, cunoscut şi sub numele de "project expeditor", constă în desemnarea unei persoane care să expedieze lucrul şi să servească ca centru de comunicare, raportând directorului general stadiul realizării proiectului;

            - al doilea tip, numit "project coordinator", se distinge prin delegarea autorităţii de a acţiona şi a fi responsabil de realizare a sarcinilor, fără a lucra direct cu alţii;

            - al treilea tip, numit "project confederational", se axează pe conducerea de către manager a tuturor funcţiunilor plan, organizare, motivare, direcţionare şi ca1itate. În aceste condiţii, în afară de unitatea de comandă şi control asigură şi unitatea de direcţie.

            - ultimul tip de organizare consideră că managerul de proiect are comanda totală şi răspunderea asupra întregii desfăşurări a proiectului. În acest caz managerul are un rol integrator, un rol de coordonare a echipei ce se ocupa de realizarea proiectului.

            În perioada 1960 -1970 un număr tot mai mare de organizaţii au trecut la experimentarea Managementului Proiectelor (MP). Astfel, MP ajunge la maturitate şi este precursorul a ceea ce astăzi se cunoaşte sub numele de Matrix Management. De la acea dată termenii "Matrix Management" şi "Matrix Organization" sunt folosiţi pentru a descrie amândoi un proiect dirijat pentru două dimensiuni organizaţionale şi organizaţiile ce au o permanentă formă matriceală.

            În companiile multinaţionale, managerii proiectelor sunt localizaţi în centre de profit. În centrele de profit anumite decizii cheie sunt ale managerilor teritoriali, de exemplu: preţul produsului, sursa produsului, resursele umane, facilităţile manageriale, managementul financiar.

            În matricea organizaţiei, managerul centrului de profit împarte aceste decizii cu alţii (de exemplu, la stabilirea preţului produsului managerul centrului conlucrează cu managerul teritorial).

3.8.2. Sistemul managementului pe proiecte

            Sistemul managementului pe proiecte este un subsistem al managementului desemnat pentru asigurarea succesului implementării în termeni de performanţă, cost şi timp. Acest sistem operează astfel încât proiectele selectate să fie executate zi de zi. Managerul de proiect împreună cu echipa să trebuie să realizeze următoarele obiective:

            - realizarea proiectului pe baza unui program zilnic

            - realizarea proiectului conform bugetului;

            - atingerea performanţelor tehnice ale obiectivelor.

            În acest scop, conceptele cheie în managementul pe proiecte constau în:

1. a) desemnarea unei persoane pentru gestionarea cheltuielilor de resurse aferente proiectului;
2. b) realizarea proiectului şi a controlului tehnic prin folosirea echipei;
3. c) constituirea unei echipe multidisciplinare capabile să asigure realizarea proiectului.

 

3.8.2.1. Subsistemele sistemului managementului pe proiecte

            Sistemul managementului pe proiecte poate fi definit ca fiind format din şapte subsisteme: subsistemul facilitativ organizaţional, subsistemul de control al proiectului, subsistemul informaţional al proiectului, subsistemul cultural, subsistemul uman, subsistemul tehnic şi tehnologic şi subsistemul de planificare.

1) Subsistemul facilitativ - organizaţional 

 - este aranjamentul folosit pentru a suprapune echipele de proiectare pe structurile funcţionale. Matricea realizată descrie autoritatea formală, responsabilităţile şi personalul implicat în realizarea proiectelor. Apar două unităţi complementare organizaţionale: echipa proiectului (project team) şi unităţile funcţionale.

Fig. 4.1. Subsistemele managementului pe proiecte

 

2) Subsistemul de control al proiectului

            - asigură selectarea standardelor de execuţie şi ale proiectului, asigură utilizarea corespunzătoare a bugetului şi atingerea performanţelor propuse. Deci prin feed-back asigură compararea rezultatelor cu cerinţele iniţiale.

3) Subsistemul informaţional al managementului pe proiecte

            - asigură informaţia necesară bunei desfăşurări a activităţilor din cadrul proiectului şi ajută membrii grupului în luarea decizii în timp oportun. Acest subsistem poate fi informativ constituit din întâlniri cu participanţii la proiect care raportează asupra stării proiectului şi asupra a ceea ce mai este de făcut în continuare pentru asigurarea desfăşurării corespunzătoare a proiectului, dar este şi un sistem formativ care asigură fluxul de informaţii necesar luării de noi decizii şi implementării lor.

4) Tehnicile şi metodologia - reprezintă un set de tehnici ce pot fi folosite pentru evaluarea factorilor de risc şi incertitudine în luarea deciziilor aferente proiectului (ex. PERT, CPM).

5) Ambianţa culturală - este subsistemul în care managementul proiectului este practicat în organizaţia respectivă. Această ambianţă poate fi descrisă ca modul în care grupurile sociale sunt afectate de realizarea proiectelor, precum şi de percepţiile, atitudinile, asumarea şi experienţa lor. Această ambianţă (microclimat) influenţează modul de a acţiona şi de a reacţiona al grupurilor sociale, ce gândesc şi ce simt, comportamentul lor.

6) Subsistemul de planificare - cheia acestui subsistem este răspunsul la întrebarea "Ce urmărim şi de ce?". Controlul proiectului începe cu planificarea, deoarece planul asigură standardele necesare realizării şi desfăşurării proiectului şi mecanismele de control.

            Planificarea proiectului începe cu împărţirea în elemente a structurii proiectului în componentele sale în vederea construirii diagramelor, a bugetului, selectarea performanţelor tehnice, organizarea autorităţii şi a responsabilităţilor pentru membrii echipei. De asemenea, planificarea proiectului implică definirea necesarului de resurse materiale pentru realizarea proiectului.

7) Subsistemul uman - implică tot ceea ce este legat de elementul om - adică: cunoştinţe de sociologie, politologie, comunicare semantică, etc. în aceste condiţii motivarea este un element esenţial.

            Managementul proiectelor înseamnă lucrul cu oamenii pentru îndeplinirea obiectivelor şi sarcinilor. Managerul unui proiect trebuie să găsească căile de a conduce astfel încât membrii echipei să realizeze cu devotament obiectivele proiectului. În acest caz modul în care echipa este condusă reprezintă cel mai important element.

            Pentru a înţelege conceptul "Project management"  este nevoie să se cunoască, mai întâi structura proiectului şi elementele esenţiale ce definesc diferenţa marcantă dintre funcţia managerului de proiect şi funcţia managerului tradiţional. Diferenţele sunt majore deoarece rolul managementului tradiţional s-a schimbat. Diferenţele între punctele de vedere ale şefului de proiect şi managerului funcţional sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul 3.3.

Cazuistica	Din punct de vedere al managerului pe proiect	Din punct de vedere al managerului funcţional
Divizarea pe funcţiuni a organizaţiei	Urmele modelului ierarhic rămân, dar funcţiunile sunt plasate într-o poziţie suport	Funcţiunile au responsabilitate directă în îndeplinirea obiectivelor.
Ierarhizarea	Elementele lanţului vertical există dar accentul este pus pe fluxul orizontal şi diagonal al muncii. Priorităţile sunt legitimate de atingerea obiectivului	Lanţul relaţiilor de autoritate de la superior la subordonat parcurge întreaga organizaţie. Priorităţile sunt stabilite pe fiecare nivel ierarhic în parte.
Relaţiile superior – subordonat	Relaţiile de la egal la egal, de la manager la tehnicianul-expert sunt folosite pentru a direcţiona problemele importante	Aceasta este cea mai importantă relaţie: dacă este întreţinută, va urma succesul. Toate treburile importante sunt coordonate folosind o structură piramidală de la superiori la subordonaţi.
Obiectivele organizării	Coordonarea unui proiect devine un "JOINT VENTURE" la care participă mai multe organizaţii relativ independente. Obiectivele devin multilaterale.	Obiectivele organizaţionale sunt cerute de unitatea principală care lucrează în acelaşi mediu. Obiectivul este multilateral.
Dualitatea autoritate-responsabilitate	Oportunităţi considerabile există ca responsabilitatea managerului de proiect să depăşească autoritatea. Sprijinirea angajaţilor este adesea responsabilitatea altora: plata, raporturi de perfomanţă, promovări, etc.	Consecvent managementului funcţional, integritatea relaţiilor superior-subordonat este menţinută prin autoritatea funcţională şi consilierea serviciilor de personal.
Unitatea de conducere	Şeful de proiect practică un tip de conducere încrucişat, de-a curmezişul liniilor funcţionale şi organizaţionale pentru realizarea unui obiectiv comun interorganizaţional.	Managerul general acţionează de unul singur pentru un grup de activităţi aflate pe acelaşi plan.
Durata	Proiectele, în general, au o dată de început şi o dată limită.	Tinde a se perpetua pentru a furniza sprijin continuu.

Concluzii

            Prevederea este principala funcţie a managementului întrucât în orice condiţie managementul se înscrie în orizontul viitorului. Strategia descrie calea oprimă prin care se acţionează pentru atingerea obiectivelor propuse, arată cum se poate învinge concurenţa.

            Managementul strategic constă în formularea strategiei, implementarea strategiei şi evaluarea continuă a strategiei.

            Modelul managementului strategic se axează pe următorul algoritm: analiza situaţiei curente, examinarea proiectelor de viitor, elaborarea şi compararea alternativelor şi punerea strategiei în lucru.

            Implementarea ca subsistem a managementului se realizează prin intermediul sistemului de management pe proiecte, care asigură îndeplinirea zilnică a ceea ce o organizaţie şi-a propus ca performanţă din punctul de vedere al costurilor şi timpului.

            Baza conceptuală a acestui sistem - implementarea orientată - constă în înţelegerea sinergiei dintre misiune, obiective, strategie, sarcini, programe proiecte.

            Sistemul managementului proiectelor sau „Matrix management" împreună cu organizarea matriceală “Matrix organisation” formează astăzi un sistem ce asigură un pas evolutiv în teoria managementului.