Cultura unei societăți poate afecta direct practicile de management internațional prin:
- Centralizarea/descentralizarea deciziilor: în unele organizații toate deciziile importante sunt luate de top-manageri, iar în altele participă în mod activ și managerii de la nivelurile medii și joase;
- Siguranță/risc: unii decidenți au mari probleme cu condițiile de incertitudine, trebuie să măsoare riscul; pentru alții însă, asumarea riscurilor este încurajată, iar luarea deciziilor în condiții de incertitudine este ceva obișnuit;
- Răsplata individuală/de grup: angajații care fac o muncă deosebită sunt răsplătiți individual (bonusuri și comisioane), în alte țări, însă, normele culturale cer răsplată de grup;
- Proceduri formale/informale: în unele țări procedurile formale sunt urmate în mod rigid, pe când în altele nu;
- Loialitatea organizațională înaltă/joasă: în unele societăți oamenii se identifică puternic cu organizația sau cu patronul lor, în altele oamenii se identifică cu meseria lor;
- Cooperare/competiție: unele organizații încurajează competiția între angajați, altele cooperarea;
- Viziune pe termen scurt/lung: unele întreprinderi se concentrează pe obiective pe termen scurt (profit, eficiență), altele sunt mai interesate de obiective pe termen lung (cota de piață, dezvoltare tehnologică);
- Stabilitate/inovație: cultura unei țări încurajează stabilitatea și rezistența la schimbări, altele pun valoare pe inovare și schimbare.
Urmărind dificultățile întâlnite de numeroase organizații putem observa că soluțiile preconizate de americani nu constituie mereu un răspuns adecvat la problemele ce se pun în alte țări.
De exemplu: organizarea matricială constituie o sinteză inteligentă. Ea reconciliază nevoia de a fi organizată prin disciplină cu nevoia de a face față proiectelor, dezvoltării produselor, exigențelor clienților. Organizarea matricială va rezolva deci problemele americanilor, britanicilor, olandezilor și scandinavilor. Dar ea amenință direct și se găsește în contradicție cu modelele culturale din anumite întreprinderi italiene, spaniole, franceze și asiatice care vor trebui să-și imagineze o altă soluție.
De asemenea, managementul prin obiective al lui Peter Drucker constituie o soluție a unei probleme americane. Este bine că ea a fost adoptată în țările cu același tip de raționament. Conflictul dintre egalitate și ierarhie, dintre individ și grup este rezolvat. În fine, indivizii se angajează ei înșiși liber în îndeplinirea obiectivelor cheie ale grupului și ale ierarhiei. Contractele negociate unesc individul cu grupul. Este bine, dar aceasta nu convine în țările unde se consideră că performanța individului face parte din relația cu patronul, în țările unde ceea ce contează înainte de toate este colectivul sau relațiile din cadrul acestuia.
Centralizare contra descentralizare
Managerii interculturali sunt confruntați cu o problemă esențială: până la ce punct trebuie să impună culturilor străine reguli și proceduri care pot realiza divergențe? Până unde pot descentraliza, deci să lase fiecare cultură să-și urmeze propria sa cale, fără a avea o idee obiectivă de ameliorare a celor obținute, după care drumul adoptat nu este mai bun decât punctul de vedere local. Dacă descentralizarea este radicală, trebuie să se întrebe care valori pot ajuta sediul și, dacă este important, să se intervină în mai multe țări.
Anumite culturi ale întreprinderii pot permite descentralizarea mai facil decât altele. Pentru descentralizare trebuie făcută delegare. Anecdotele abundă de dificultățile managementului japonez în privința descentralizării și delegării în străinătate. În familia japoneză se comunică în manieră implicită și codurile de procedură sunt foarte puternice și dificile de înțeles pentru un străin. Tacticile sunt imuabile la telefonul cu Tokyo. Înțelegerea profundă care poate exista între japonezi acasă va fi dificil de lărgit pentru alții.
Anecdotele pot dezvălui că lipsa comunicării este mai răspândită decât dialogul. Totuși centralizarea și descentralizarea sunt procese susceptibile de a fi asociate, cum sunt printre altele și ceilalți parametrii culturali. Când un organism trece la un nivel superior de funcționare și de complexitate, el se diferențiază și nivelul său de integrare crește. Mai mult o întreprindere posedă departamente, divizii, funcții și activități diferențiate și este foarte importantă coordonarea acestui ansamblu divers. Cum au arătat Paul Lawrence și Joy Lorsch la sfârșitul anilor ’60, atât în societăți foarte centralizate (integrate), cât și în cele descentralizate (diferențiate), performanțele se situează notabil sub capacități. Diferențierea și integrarea trebuie să fie coordonate sau asociate. Societatea care cunoaște reușita este aceea care știe să fie diversă în integrarea sa.
O filială străină nu ține seama adesea de sediu. Ea face ceea ce i se cere, dar de manieră superficială, fără să gândească dacă merge cu adevărat. Dacă sediul vrea lista calificărilor și salariilor filiala îi oferă una. Este puțin important dacă, calificarea a fost probabil inventată în funcție de salariile date. Sediul, când îi parvin cifrele, are sentimentul că are în mână tot grupul la nivel mondial. Bineînțeles, o iluzie. De asemenea, “Manualul” societății amintește că politica grupului presupune lucrul fără stimularea autorităților, dar relațiile fără cadouri sunt imposibile.
Dilema centralizare - descentralizare se exprimă adesea în legătură cu alegerile care ar trebui făcute de a fi mai mult sau mai puțin suplu în domeniul culturii și identității întreprinderii. Ce este foarte important pentru o întreprindere ca Shell, de exemplu? Are bune relații cu filipinezii și ajută țăranii să crească porci? Sau ține strict la sectorul său de activitate și nu se preocupă decât de sectorul energiei? Dacă Schell caută petrol în Nigeria, pentru ce să nu găsească și apă și să sape puțuri acolo unde oamenii au disperată nevoie?
Acest exemplu demonstrează că echilibrul de găsit dintre centralizare și descentralizare este subtil. Voi vă îndepărtați de meseria voastră, dacă aveți o altă activitate, din simplul fapt că este o activitate diferită? Nu neapărat. Puțurile și creșterea porcilor pot face diferența dintre reușită și nereușită în țările în curs de dezvoltare. Aceasta pentru că noi suntem toți diferiți și nu vrem să facem schimb între noi. Pentru aceasta în cultură, ca și în relațiile dintre sexe, diferența va fi sursa principală de atragere. Concepția italiană a lucrurilor și tehnica olandeză pot produce conflicte, dar și produse minunate.
Idealul constă în a diferenția pentru a realiza integrarea mai eficace sau a descentraliza pentru că centrii nervoși ai întreprinderii dumneavoastră coordonează un ansamblu mereu divers. În materie de diversitate culturală există mereu o provocare. Dacă este surmontată, raporturile care vor avea loc devin precise.
Ceea ce contează, nu este volumul a ceea ce este descentralizat, ci ceea ce se descentralizează în raport cu ceea ce rămâne la sediu. O întreprindere are puterea centralizării informației pentru a menține o politică, coerentă, dar aceasta nu înseamnă că deciziile nu pot fi luate local. Deciziile conținând specificații tehnice, (de exemplu, reguli, norme și proceduri ale rafinării petrolului) pot fi trimise de la sediu. În schimb, se poate decide la nivelul fiecărei țări, în funcție de cererea clientelei, ce produse se rafinează. Se poate, de asemenea, decide prețul local acolo unde este sensibilă proximitatea concurenței sau a supraproducției. Normal, deciziile financiare se repartizează între nivelul central și cel local în funcție de importanța lor. În general, filiala suportă o încărcătură forfetară pentru serviciul sediului în materie juridică financiară, de planificare și de personal. Un asemenea rol vizează protejarea funcțiilor centralizate. Cum plătiți, așa utilizați. Se poate, de asemenea, ca serviciile de la sediu să furnizeze consultații în legătură cu cererea filialelor. În acest sistem serviciile sediului care nu sunt indispensabile vor pierde rațiunea de a fi, dacă nimeni nu a recurs la ele. Un asemenea angajament tinde să favorizeze descentralizarea.
În întreprinderile internaționale și transnaționale se încearcă depășirea opoziției dintre centralizare și descentralizare. Fiecare dintre ele, în maniera sa, caută să obțină un avantaj asupra concurenților, grație localizării lor în diverse țări dispunând de capacități particulare.
Aceste două tipuri de întreprinderi împrumută drumuri diferite pentru asocierea centralizării și descentralizării. Întreprinderile internaționale își exercită influența sediului asupra regiunilor și țărilor având un rol de coordonare. Întreprinderea transnațională nu are un singur centru ci mai multe care difuzează influența lor.
Întreprinderile internaționale, de exemplu, Shell, ABB, Ericson, Procter&Gamble au abandonat ideea conform căreia fiecare organizație națională reprezintă o spiță a roții. Organizațiile naționale au între ele relații perfect admise. Aceste relații sunt fondate pe baza a ceea ce vrea clientul și pe baza celei mai bune surse de aprovizionare posibilă în cadrul sistemului internațional. Rolul sediului nu este numai de a da directive fără a evalua ceea ce coordonează, de a se asigura că anumite țări au prins o direcție de creștere și că altele se inspiră din experiența lor. Sediul facilitează asta. El poate de asemenea să ajute alte țări să urmeze același drum.
Întreprinderile internaționale au cel mai adesea o direcție generală care constituie imaginea redusă a întregului sistem. Au la sediu directori germani, olandezi, francezi, japonezi și italieni în măsura în care întreprinderea realizează un mare volum de afaceri cu țările corespunzătoare. Nu este vorba de delegați a nici unor reprezentanți în țări străine ci de indivizi care își aduc contribuția lor la managementul multicultural. Aceasta semnifică, de exemplu, că o filială italiană, cu caracteristicile sale culturale încearcă nu numai ea să realizeze coordonarea, ci și centrul.
Atunci când întreprinderea trece de la o implantare locală multiplă la o formă internațională comportamentul sediului se apropie mai mult de cel al unui consultant decât de cel al unui polițist. Este motivul pentru care Shell International Petroleum Company nu vorbește de sediu, ci de biroul central (care se găsește la Londra și La Haye). Shell nu are PDG la centrul de control, ci un comitet de direcție, fiecare director având responsabilități locale în plus față de responsabilitățile la nivel central. Șefii funcționali și geografici sunt denumiți coordonatori. Autoritatea lor provine din faptul că ei sunt centrul activității mai multor funcții, regiuni sau țări.
Întreprinderea transnațională are mai multe centre în loc de unul singur care centralizează coordonarea. Este vorba de centre înalt specializate, care își vor exercita autoritatea și influența de fiecare dată dacă sunt calificate să o facă, întreprinderea având de demonstrat o provocare. Gurnnar Hedlund, un profesor suedez, estimează că a întâlnit acest model în Suedia, de exemplu, la IKEA și Ericson. Bartlett și Ghoshal văd în ideea transnațională o orientare importantă pentru o dezvoltare mai mare decât în realitate. Philips și Matsuhita merg pe această direcție. Universitarul american Jay Ogilvy a vorbit despre heterarhia care vine să înlocuiască ierarhia.
Toate aceste perspective asupra reușitei transnaționale presupun o întreprindere cu structura plată, care aduce cu sine centre specializate în a se multiplica. Este motivul pentru care, dacă o întreprindere concepe o mașină sport care este electronică, motorul poate veni din Japonia, suspensiile din Germania, designul din Italia, caroseria din fibră de sticlă din Țările de Jos, scaunele și echipamentele din Franța, garnitura de acaju din Marea Britanie, iar asamblarea să se facă în Spania. Departamentul de marketing al diferitelor țări adoptă diferite politici de vânzare, făcând schimb de experiență și utilizând cunoștințele lor pentru gestiunea mărcii. Fiecare element în lanțul de valori ajustate exercită autoritatea sa asupra chestiunii relevând competența sa culturală.
Politologul american Robert Reich a susținut că nu este cu adevărat important dacă proprietarii întreprinderii sunt americani, europeni sau asiatici. Ceea ce contează în rețeaua transnațională este locul în care se constată cea mai mare valoare adăugată. Țările vor să se dezvolte sau să stagneze în funcție de competențele pe care vor să le încorporeze în lanțul de valori. În economia viitorului, cunoașterea va fi suverană și ea va genera influența.
În întreprinderea transnațională nu contează care țară poate exersa influența sa asupra uneia sau mai multor țări, în care punct al lanțului se intervine, acumulând valori pe măsură și mărind bucla pentru reconcilierea forțelor culturale.
Putem asocia viziunea particulară a lucrurilor din maniera italiană cu universalismul german. Putem reuni americani cu japonezi; americani individualiști, cu o creativitate impermeabilă la influențele exterioare, japonezi care exploatează repede, în mod colectiv noile produse, care știu să satisfacă clientela și să se deschidă către exterior. Specializate în ceea ce fac mai bine, circuitele transnaționale formate se demonstrează imbatabile.